麵積隻有10多萬平方公裏、國土狹窄、資源有限的韓國，自上世紀50年代以來取得了令世界矚目的工商業成功，在短短幾十年之間一躍而成為發達國家。其成功引起世人的廣泛關注和探討研究熱，筆者認為重要的原因之一在於韓國走出了一批成功的現代儒商，他們創建了一批優秀的企業，出色地管理並帶領這些企業不斷發展壯大，直至成為活躍於世界經濟舞台的跨國公司，如三星集團、現代集團等飛速創造著巨大的財富，為韓國經濟發展提供了和繼續提供著強有力的物質支撐。
    
     
    
    而韓國現代儒商們的成功，既得益於他們抓住了民族工業崛起的曆史機遇，又得益於他們能將外來現代優秀管理製度、方法與本土傳統儒家文化實現有效對接、融會創新，形成了自己獨特的管理模式。本文重在部析與介紹他們在員工關係管理上的成功經驗——現代倫理型員工關係管理。
    
     
    
    韓企管理是典型的“東西合壁”式的現代儒商管理
    
     
    
    韓國，在李朝時代就以儒教為國教，儒家文化受到全社會的推崇，儒家文化深深影響著該國社會生活、家庭生活和人際關係，成為韓國人思想和言行的準則。1987年，一項有關“韓國人的宗教意識”調查中，應答者有92%的人遵守儒教生活道德，漢城大學教授自豪地稱“世界上儒教倫理道德保存最多的國家，敢說韓國”。
    
     
    
    今天的韓國盡管信仰自由和多元化，但儒教影響仍然極大，儒學研究和教育機構、儒教團體遍布全國。韓國國家電視台每周六晚有一場儒家孔孟學說演講現場轉播，演播大廳近千座位總是座無虛席，經常是台上津津樂道，台下如癡如醉，講者聽眾情感交流聯動一體，場麵感人。韓國有關方統計說，這個節目收視極高。在韓國，許多經濟和企業經營管理研究機構將儒教列為研究課題，研究儒教對韓國現代企業經營管理的影響及可借鑒、利用的精髓，他們普遍認為孔孟學說理論中的很多東西都對現代企業管理有用並切實發揮了極大的作用。
    
    伴隨著韓國工業化和現代化的進程，從小深受儒家文化熏陶的韓國企業家們在經營管理上，一方麵積極、大膽引進日本、美國、歐洲等國先進的企業管理理念、製度和方法，另一方麵，又自覺不自覺地、有耐無耐、主動或被動地將這些外來的管理理念、製度、方法進行了韓國化、儒家化，以適應本國特有的文化傳統和氛圍，創新出具有儒家風格的現代管理之道。儒家文化是東方文化的典型代表，而歐美現代企業管理理念、製度則來源於西方文化，因而韓國企業管理是典型的“東西（文化）合壁”式的現代儒商管理。
    
     
    
    深印儒家倫理烙印的韓企員工關係管理模式
    
     
    
    韓國傳統儒家文化一是重視家庭倫理，二是重視政治倫理，三是重是道德教化。在韓國家庭裏，父親作為家長，一定要成為夫人和子女尊敬與效仿的典範，長幼有序，弟恭兄友，家族、家庭利益至上。在國家裏，強調君主與大臣之間的義理和忠誠，尊卑有序，下級服從上級，國家、集體利益至上。無論家庭還是國家，均強調倫理道德，忠孝、仁愛、禮儀、勤奮、節儉等品德受到推崇和褒揚。因而在韓國企業員工關係管理中，無可避免地帶有深深的儒家倫理影響：企業很像一個大家庭；企業主和管理人員成為擁有極高權威，又對員工懷有溫情的家長；員工之間既講兄弟友愛之情，又論資排輩；下級服從上級，企業整體利益至上；無論管理者還是普通員工，均須遵禮守儀，勤奮節儉。
    
     
    
    與此同時，由於韓國在二戰後多年依靠美國援助，受美國文化的影響較深，加之韓國對外貿易繁榮，經濟外向度大，因而一定程度受到西方文化價值觀的較大影響，注重民主、科技、平等，強調個性自由，崇尚標新立異，自我表現欲強，時間效益觀念強等，對傳統儒家文化價值觀、倫理觀形成強大衝擊。平等、自由、功利、效率等理念逐漸進入企業員工關係管理中。
    
     
    
    在韓國，經過儒家傳統文化與西方現代文化近半個世紀的相碰撞、相融合，經過韓國現代企業家們兩、三代人的探索創新，逐步形成自己獨具特色，既存儒家文化之精髓，又兼西方文化之優長，閃現人性智慧的員工關係現代倫理型管理模式，即：
    
     
    
    在許多現代韓國企業中，對“員工采取家庭成員待遇”，員工為和睦家庭中的成員，既講年功有序，又不乏自由平等；既講手足情深，榮辱與共，又待遇懸殊，論功行賞。
    
     
    
    在許多現代韓國企業中，企業家、管理者猶如一家之長，既威高權重，又平易親民，“與群眾打成一片”；既能運籌帷幄，又能身先士卒。
    
     
    
    在“公司的成長與健康的勞資關係是同步的”理念指導下，韓國企業積極培育“勞資共同體意識”和“勞資和解”氣氛，將企業營建成一個團結的大家庭和凝聚力很強的“命運共同體”，達到“家和萬事興”，“人心齊泰山移”的目的，確保企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
    
     
    
    兄弟同心成為民族工業崛起的功勳
    
     
    
    韓國經濟巨子鄭周永與其弟鄭世永帶領家族成員經過近五十年的奮鬥，創建了現代集團，並將之發展打造成韓國三大財團之一。媒體評價，現代集團的發展史就是韓國經濟發展史的縮影。現代集團橫跨汽車、造船、數碼電子、重工、機械、基建等領域，2002 年現代集團位居世界 500 強第 35 位，為韓國現代工業振興和國民經濟快速發展做出了卓著貢獻。
    
     
    
    鄭周永出生於一個貧窮的農民家庭。為了擺脫貧窮，他當過碼頭苦力、汽車維修技工、小老板，經過多年的積累和奮鬥， 於1946年創辦了“現代汽車工業社”，１９４７年創辦“現代土建社”。 1950年，他將這兩家公司合並為“現代建設股份有限公司”，由此拉開創建“現代王國”的序幕。
    
     
    
        他以儒家思想為核心，勇於吸收西方先進經驗，不斷探索、創立和改進具有韓國特色的家族式企業管理方法。在創業和原始資本積累初期，他對現代集團的工廠實行家族軍事化管理，低工資和惡劣的工作環境曾導致激烈的工人罷工；後雖建立工會，但與工人關係一直緊張。罷工事件給現代集團造成了巨大損失，與員工緊張的關係又嚴重製約著企業的健康發展，鄭周永和集團高管層經過反思，深深認識到良好的企業員工關係對現代集團成長發展的重要性，及時改進管理製度和方法，增加工人福利，改變作業環境與條件，努力改善企業與員工的關係。鄭周永發揮自己吃苦耐勞的優良作風，采取“親民政策”，奉行事必躬親的“現場主義”，努力與普通員工打成一片：作業現場總會出現他的身影，同工人一起去海灘挖工建船塢，同農民一起在水田插秧，而在休息時他則與員工或是摔跤，或是做韓國傳統的遊戲。
    
     
    
        現代集團的另一創始人鄭世永於1967創建現代汽車公司，一手將其打造成現代集團實力最強的核心企業和韓國最大的汽車廠商，成為韓國的工業英雄，被譽為“韓國汽車工業教父”。盡管鄭世永威望極高，但他一生信奉儒家“長兄即父”的觀念，竭盡全力維護著大家庭的團結，1999年3月，為平息其兄之子鄭夢九、鄭夢憲爭權奪利的風暴，在年邁幾乎已經無法走路的哥哥的示意下，71歲的鄭世永心甘情願地交出現代汽車的管理權及董事長職位。在宣布離職的記者招待會上，鄭世永隻是說：“我感謝哥哥，並對他為我們父子倆的安排感到高興。” 
    
     
    
    在鄭氏兄弟身體力行的帶動下，上世紀九十年代之前，現代集團家族成員之間、各級管理人員與員工之間尚保持了比較良好的關係，確保了現代集團這個龐大之家不斷創造著韓國工商業發展中神話般的業績。 70年代，在取得國內建築業霸主地位之後，現代集團開始進軍海外建築市場並取得成功。與此同時，又向造船業進軍，使現代公司一躍成為韓國的造船大戶和世界第二造船大國。 70年代現代集團製造了韓國第一輛國產汽車，逐步擴張到機械製造、半導體與電子產品領域。本世紀初，現代汽車公司成為世界第七大汽車生產廠家，現代計算機內存在全球的銷售量排名在世界第二。
    
     
    
    上世紀末和本世紀初，現代集團劫難不斷，除了決策失誤、亞洲金融危機之外，很致命的一個原因就是內部不和，家族紛爭。這也從反麵說明了企業保持良好倫理關係的重要性。
    
     
    
    兩代人造就“小強國”的支柱品牌
    
     
    
        三星集團第二代掌門人李建熙曾提出一個著名的“小強國”豪言，他認為韓國在經濟數量上難以與大國匹敵，但可以做到像瑞典有愛立信、芬蘭有諾基亞、瑞士有鍾表一樣，韓國隻要有三星品牌，提高經濟質量，就可以成為“小強國”。
    
     
    
        要成就一流的品質和品牌，就需有數量極多的一流人才；而有了一流的人才，形不成巨大而持久的合力，則一切都將徒勞。三星集團兩代領軍人，在延攬、培養高素質人才上很下功夫，在加強企業員工關係管理、建設團結協作的企業之家上更是不遺餘力。
    
     
    
        三星集團“之父”、有韓國“創業之神”美譽的李秉喆曾說，“在我的生命中，有80%的時間都用來網羅和培養有潛力的人才。”其子李建熙則講，“21世紀是一個天才可以養活20萬人的時代，是知識創造財富的時代。”上個世紀，經過李氏父子兩代人的苦心孤詣，三星集團建立了韓國最大的人才庫，數萬名核心企業員工中，碩士、博士竟超過10%，逾5500人，聚集了來自日本、美國、歐洲等發達國家的一流人才。
    
     
    
        常言道人才難和，如何將如此之眾的精英人才組成一個在戰略行動上步調統一、能協同作戰而內耗極低的團隊，的確不是易事。除了使用普遍流行的高薪或超高薪、優厚待遇留住和激勵優秀人才之外，還要讓廣大的普通職員心裏平衡和滿意，現代倫理型員工關係管理則起到了至關重要的作用。
    
     
    
        最高領導首先做到視企如家、愛員如子、充滿親情，傾力打造“命運共同體。李秉喆堅持“疑人不用，用人不疑”的信條，主張對員工實行“國內最高待遇”。深受父親“倫理經營”之風熏陶的李健熙勇於承擔責任，在亞洲金融危機中一次性捐獻出20億韓元的個人財產，承擔幾乎全部投資汽車領域失敗的責任，同時，將他個人收入的90%捐獻給集團，用於改善集團員工福利和財務困難。此舉讓所有投資者都驚呆了，原來等待裁員消息的員工們眼中含著淚花，充滿了感激之情。在他這種精神的感召下，企業凝聚力得到空前加強，各級管理人員和職員紛紛為集團渡難關、求發展而貢獻力量。
    
     
    
        建立規範而透明的薪酬、等級秩序，既講“大家庭成員”共同命運之情，確保福利，又報酬、待遇有別，公平有序。三星集團按個人能力將員工分為S（超級人才）、H（人才）、A（普通員工）三等級享受不同待遇，根據業績貢獻分為A、B、C、D四等級對全員進行獎勵和給酬，以“知、行、用、測、評”為基本標準衡量、選拔和培養幹部。做到人盡其才，才盡其用，收入待遇差距極大，又大致人人心服口服。
    
     
    
        同時，大力進行企業道德倫理文化建設，提出“視不正之風為癌症”、“三星要成為世界一流的企業，最重要的一點是讓所有員工都成為有道德的人”的理念和口號，三星集團在新員工入職前除了對其進行忠誠度培訓外，還要進行人性美、道德美、禮儀美的培訓，甚至提供“太太學校”教育，讓太太影響員工。
    
     
    
        李秉喆、李建熙父子兩代通過三星集團獨具風格的現代倫理型管理，打造了和引領著韓國最龐大、最優秀的人才團隊，抓住了韓國戰後土木建設、工業崛起的曆史機遇，迅猛發展，在上個世紀末成為業務涉及石化、造船、航空、金融、電子、通訊、人壽保險、報紙出版等領域，年收入超過1000億美元的跨國公司。2000年以來，三星品牌又開始發力，2002年以30%、2003年以31%的高速度再次引領全球品牌價值提升速度之首，不僅超過了眾多國際知名品牌，而且僅以5位之差排在索尼之後，位居25位，成為亞洲第二大品牌，成為“小強國”韓國品牌的精神領袖，集團年收入超過韓國國民生產總值(GDP)的四分之一。
    
     
    
    在海外跨國企業中成為出色的高管
    
     
    
    對員工關係實施現代倫理型管理，不僅助韓國儒商在本土企業中取得驕人業績，而且也幫助他們在海外跨國公司中擔任要職。如：出任世界零部件巨頭、美國跨國公司德爾福公司亞太區總裁的韓國儒商全春澤，將2005年定義為德爾福在中國的“齊家”年，在中國公司內部全麵推崇孔夫子的“修身，齊家，治國，平天下”的思想，實行管理人員本土化戰略，熟讀《三國演義》並運用“劉關張忠義”倫理凝聚團隊，汲取智慧，創造內部人和，在中國市場與日、德零部件企業“逐鹿中原”，占有新興市場。
    
     
    
    以“感性管理”聞名的韓國儒商李希烈任美國施貴寶公司韓國銷售總監期間，在金融危機中，以“在韓國，有同生死的民族文化，我不能接受隻讓下屬承擔痛苦的舉措”為由，拒絕執行並說服美國總部改變提出的裁員和減薪措施。視團隊為家、以員為親的命運共同體倫理型管理理念，激發起施貴寶韓國公司員工的活力與激情，很快讓施貴寶在韓國業績逆市飄紅，也讓這位韓國儒商聲名大振，成為這家跨國公司在全球65個區域中最年輕的總裁，現在他又以著名跨國企業德國拜耳醫藥保健有限公司中國區總裁的高職在廣闊的中國醫藥市場上繼續創造著商業輝煌。
    
     
    
    （此文為《新晉商》2007年“儒商書院”專欄特約稿）